标志服已经成为日常生活中离不开的了，标志服出现在工业建设等领域，其在国内外有着很高的荣誉，那么标志服到底是什么呢？
　　在6月13日举办的“2011全球纺织服装供应链大会媒体通报会”上，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲、中国纺织信息中心副主任伏广伟就中国纺织服装供应链管理的问题，回答了记者提问。标志服装据了解，“全球纺织服装供应链大会”自2008年以来已经成功举办了三届。该大会每年以紧扣供应链环节的核心词汇，和业内外人士共同探讨纺织服装供应链所涉及的问题，扮演着提升供应链竞争力“助推器”的角色。供应链管理的张弛有度与循序渐进，将为中国纺织服装品牌建设注入更多的发展动力。
　　实际上，供应链管理形成了物流、信息流、资金流的有序流动，使参与到整个供应链中所有利益方实现价值最大化以及得到资源共享。国际供应链，从最初的加工环节的外包，到设计的外包，再采购环节的外包，其发展之路实际上是责任和风险外包的一个过程。而国内的供应链管理也会沿着这样的道路发展。发展过程中，供应链上资源掌控能力较强的一方将主导话语权。
　　供应链上下游：“慢周期对快时尚”的矛盾
　　中国纺织服装业是单一产业链条最长的行业，它涉及从纺纱、织布、漂染、成批生产，到品牌营销管理、渠道管理，物流配送、零售终端的售后管理等诸多环节。因此，从供应链的角度而言，最理想的模式是能“寓销售于生产”，即以产定销。“不过，这只能在短缺经济的环境下才能实现。对于纺织服装这样的处于市场竞争充分中的行业而言，以产定销无法实现。”孙瑞哲提醒。
　　在产业链上，越往链条的下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这是所谓的“接单生产模式”，这种模式要求直接面对终端消费需求，需要对订单作出快速反应，同时也存在非常多的不确定因素。
　　但是，产业链条的上游方向却出现了相反的情况——越往上游走，企业需要组织的生产周期就越长（一个典型事例是，服装流行趋势提前6个月发布，面料流行趋势提前12个月发布，纱线则提前18个月），进而企业对市场判断和把握的准确度将面临相当的考验，这要求企业要对一个相对较长的未来做出预期，并且通过生产库存的模式来对下游进行供货，这是一种“计划生产模式”，它在生产方面有一个相对较长的周期，即“慢周期”。产业链上下游的相反情况造成的后果是，对于整个产业链而言，从生产组织的角度说，最后形成了“慢周期对快时尚”的矛盾。
　　这样的矛盾如何解决？孙瑞哲表示，通过市场有效需求做出有效的预测，从理论上讲行得通，但是现实却不尽然。据他调查研究发现，市场需求未必能够真实反映到整个供应链的运行中去，原料价格走势跟供需关系并没有严格的一一对应关系。“事实上，有时市场需求对于上游企业的接单情况、原料价格的走势会有非逻辑性的影响，其间的影响因素会涉及社会经济形势、政策效应、资本市场的异动等，而所有的这些都会对产业链形成严峻的挑战。因此，供应链管理并不仅仅是一个技术层面的问题。”孙瑞哲说道。标志服装值得一提的是，说到快时尚，伏广伟表示，现在一些国际快时尚品牌的质量并不过关，我们必须理性地认识到“国内外服装品牌的质量反映的是整个供应链的管理水平。”因此，有效的质量管理，仍然是供应链管理的首要关键环节，不管时尚的快慢，都不应该丢失“质量”的底线。
　　孙瑞哲也认为，快时尚不应该以牺牲产品的质量为前提，它不应该成为低质量、短时尚的代名词。
　　优化供应链管理：产业发展大势下的四个转变
　　我国纺织服装各部分发展不平衡，中间的生产加工环节优势较为明显，而两端的研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱，链条上也存在“慢周期对快时尚”矛盾等影响。孙瑞哲在接受记者采访时指出：针对如何优化我国纺织服装供应链，让其相对健康、稳定地运行，供应链管理要解决四个问题——首先，品牌要从过去点对点（个体对个体）的竞争，转变为系统对系统（产业链对产业链）的竞争。即是说伴随着专业化的分工，中国服装品牌应该进入到包括产品生产、设计、研发、销售、物流、信息化管理、渠道建设等在内的“系统竞争”阶段。这将是一个更为高水准同时也更为复杂的竞争。
　　比如，国内休闲服巨头美特斯·邦威就是供应链系统竞争的优秀践行者。美邦虽然实施的是“虚拟经营”的轻资产运营模式，但是它在供应链一些关键环节的掌握上却绝不放松，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还建设了物流中心；投入大量资金、资源，在供应链中引入信息化管理手段，如为加盟渠道终端安装连锁信息系统，为代工厂引入ERP管理系统等。

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